第八章 绩效管理

第一节　薪酬概述

　　一、薪酬的概念（选择）

　　四个方面：薪酬的基础是雇佣关系；薪酬的主体是雇主；薪酬的客体是雇员；薪酬的本质是一种等价交换过程。　　

　　二、薪酬的分类与构成（选择）

　　（一）薪酬的分类

　　按照薪酬是否可以用货币衡量可分为货币性薪酬和非货币性薪酬。按照薪酬基本发生机制不同可分为外在薪酬和内在薪酬。按照薪酬支付量如何界定可分为计时薪酬和计件薪酬。按照薪酬激励时间的长短可分为短期薪酬和长期薪酬。按照薪酬发放的标准可分为能力薪酬、绩效薪酬和职位薪酬。

　　（二）薪酬的构成

　　1.基本薪酬

　　基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性等特点。

　　2.激励薪酬

　　激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性、战略性的特点。

　　3.绩效薪酬

　　激励薪酬和绩效薪酬两者既有联系又有区别，二者主要存在如下两方面的差异：第一，影响绩效的方式不同。绩效薪酬是从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励”。激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。第二，对企业的劳动成本的影响不同。绩效薪酬通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。对于激励薪酬，如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不支付，激励薪酬也可能自动下降。因此，一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响。

　　4.福利薪酬

　　福利分为法定福利和企业提供的各种自愿福利，法定福利主要包括社会保险、法定假日及劳动安全等。企业自愿福利是指企业根据自身的条件并针对员工的需求设计的多样补充福利，如廉价住房、交通津贴、子女教育补贴等。　　

　　三、薪酬的功能（选择、简答、论述）

　　（一）薪酬对员工的功能

　　1.补偿功能。

　　2.激励功能。三种主要的激励机制有物质激励、精神激励和团队激励。

　　3.保障功能。

　　4.价值功能。

　　（二）薪酬对企业的功能

　　五个方面：资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能。

　　（三）薪酬对社会的功能

　　三个方面：价格信号功能、公平标准功能、宏观调控功能。　　

第二节　薪酬水平和结构

　　一、薪酬水平

　　（一）薪酬水平的概念及分类（简答）

　　薪酬水平是指一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。

　　（二）薪酬水平的影响因素（选择、简答）

　　1.宏观因素

　　宏观因素主要有劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。

　　2.微观因素

　　微观因素主要包括企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工的情况、劳资双方的谈判和心理因素等。

　　（三）薪酬水平的衡量（选择）

　　我们一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平，分析该企业薪酬水平的现状和发展趋势。

　　1.薪酬平均率

　　薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。公式为：

　　薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬区间中间值

　　2.增薪幅度

　　增薪幅度是指企业全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。公式为：

　　增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平

　　3.平均增薪率

　　平均增薪率是指薪酬水平递增的速率。公式为：

　　平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平　　

　　二、薪酬结构

　　（一）薪酬结构的含义（简答）

　　薪酬结构是指在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

　　（二）薪酬结构的构成要素（选择）

　　典型的薪酬结构包括四个基本构成要素：一是薪酬的等级数量；二是薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬区间、最高值、中间值以及最低值）；四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

　　（三）薪酬结构的类型（选择）

　　1.以员工岗位为基础的薪酬结构

　　以岗位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价。

　　2.基于任职者的薪酬结构

　　与以岗位为基础的薪酬结构相比，基于任职者的薪酬结构其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬结构。　　

第三节　薪酬设计

　　一、薪酬设计原则（选择、简答）

　　合理科学的薪酬设计需要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和战略性原则。

　　二、薪酬设计的基本流程（选择、说明分析）

　　（一）确定薪酬原则和策略

　　薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下三个内容做明确的规定：（1）对员工本质的认识、对员工总体价值的认识，对高级管理人才、技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观；（2）企业基本工资制度和分配原则；（3）企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准，工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等。

　　（二）工作分析

　　工作分析是确定薪酬的基础。

　　（三）工作评价

　　较为常用的工作评价方法有4种：排序法、套级法、因素比较法、评分法。

　　1.排序法

　　由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，以工作说明书中所规定的工作内容和工作规范为依据，把企业的所有岗位两两进行比较，根据其对企业的相对价值大小或重要性的高低排出顺序或等级，参照岗位的重要性确定工资额。

　　2.套级法

　　这种方法首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这一岗位的相对价值或重要性，也就是说，套级法是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。

　　3.因素比较法

　　因素比较法的实施步骤。

　　第一，进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。

　　第二，选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位作为基准岗位。

　　第三，分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。

　　第四，将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。

　　第五，将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。

　　第六，将待评估岗位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。

　　4.评分法

　　评分法是应用最为普遍的一种方法

　　（四）薪酬调查

　　薪酬调查有五个步骤：确定薪酬战略、确定薪酬调查的范围和对象、进行薪酬调查、形成薪酬调查报告、应用薪酬调查结果。

　　（五）工资结构设计

　　所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各工作岗位的相对价值与其对应的实际工资数之间保持什么样的关系。不同岗位的相对价值与实际工资数之间的关系是服从以某种原则为依据的，有一定规律的，这种关系的外在表现就是“工资结构线”。

　　工资结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作岗位的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性。

　　（六）工资分级及定薪

　　实践中，企业工资等级系列平均在10—l5级之间。

　　（七）薪酬体系的实施和修正

在制定和实施薪酬体系过程中会遇到很多问题，如存在没有考虑到影响薪酬的因素，市场的薪酬水平调整，企业经营状况变化，为了保证薪酬体系的适用性，必须对薪酬体系进行定期的调整。